Grupa vs. Jednostka: psychologiczne podstawy efektywności małych grup zadaniowych.

Autor: Piotr Prokopowicz

 

Zadając pytanie o efektywność grup zadaniowych oczekujemy w istocie odpowiedzi na pytanie, kto jest bardziej skuteczny: grupa czy jednostka? Pytanie to, choć proste, nie ma jednoznacznej odpowiedzi, o czym przekonali się psychologowie badający te kwestie na przestrzeni ponad stu lat. Porównanie efektywności grup z efektywnością jednostki zależy od wielu czynników, m.in. tego, czego dotyczy i jakiego charakteru jest zadanie, w jakim stopniu jednostka identyfikuje się z grupą, jak duża jest grupa oraz jaki cel przyświeca grupie zadaniowej.W kupie łatwiej…

Jednym z elementarnych procesów grupowych, od którego zaczęto badać efektywność pracy w grupie, jest facylitacja społeczna. Jest to proces polegający na zmianie efektywności wykonywania pewnego zadania pod wpływem obecności innych osób. Pierwszą osobą badającą facylitację był Norman Triplett (1898). Zainspirowany obserwacją kolarzy, którzy osiągali znacznie lepsze wyniki w bezpośredniej rywalizacji niż jadąc samemu na czas, stworzył prostą procedurę eksperymentalną, z której wynikało, że zadania wykonywane są znacznie lepiej w towarzystwie innych osób, jeśli obecny jest element rywalizacji. Allport (1924), również zainteresowany tą problematyką, pozbył się w swoich badaniach elementu rywalizacji i pokazał jasno, że efekt facylitacji istnieje, ale zależy od tego jak proste jest zadanie – jeśli jest stosunkowo łatwe, efekt występuje, jeśli nie, jest odwrotny – obserwuje się spadek wykonania zadania. Od tego czasu hipoteza facylitacji zależnej od zadania została szeroko zaakceptowana, aczkolwiek istnieją istotne spory, co do jej genezy. Znaczną popularność osiągnęła swojego czasu elegancka hipoteza pobudzeniowa Zajonca (1965), w myśl której efektywność związana jest z pobudzeniem organizmu w obecności innych przedstawicieli tego samego gatunku, pobudzenie zaś wiąże się z efektywnością wykonania zadania według klasycznych zasad uczenia. Dzisiaj hipoteza ta jest raczej odrzucana, a coraz większą popularność zdobywają jednak hipotezy mówiące o roli wykorzystania zasobów uwagi i wpływu oceny innych na poziom wykonania zadania.

…więc po co się wysilać?

Równie prostych procesów powiązanych z efektywnością grupy dotyczą badania nad sumarycznym wynikiem grup w prostych zadaniach. Max Ringelmann, od którego nazwiska bierze nazwę efekt polegający na obniżeniu efektywności pracy jednostki w grupie, swoje wnioski dotyczące efektywności grupy wysunął na podstawie porównania maksymalnej efektowności grupy z tym, jak grupa się zachowywała. Okazało się, że grupa ludzi wykonując razem to samo zadania fizyczne (ciągnięcie liny), uzyskiwała wyniki 25% niższe niż można byłoby oczekiwać na podstawie sumy ich pojedynczych możliwości. Dalsze badania, wykonane w paradygmacie teorii deficytu grupowego Steinera, wskazały, że odpowiedzialne za to mogą być trzy podstawowe procesy grupowe: straty wynikające z trudnością koordynacji działań, dynamika stosunków w grupie oraz próżniactwo społeczne (Latane i Wolf, 1981), rozumiane, jako obniżona motywacja do działania w grupie.

Nie zawsze jest łatwo

Zadania, które wykonywali uczestnicy przytoczonych eksperymentów były jednak bardzo proste. W przypadku zadań trudniejszych, dotyczących rozwiązywania problemów logicznych, efektywność grup, wyrażana przewagą wykonania przez grupę czteroosobową nad jednostką, była niezaprzeczalna. Badania Shaw (1932), w której grupy czteroosobowe i jednostki rozwiązywały skomplikowane zadania logiczne (konwergencyjne – z jednym rozwiązaniem) wskazały, że poprawność rozwiązań grup przewyższa poprawność jednostek, sprawa wygląda jednak znacznie gorzej, jeśli weźmiemy pod uwagę czas potrzebny na rozwiązanie zadania, tak sumaryczny, jak i w przeliczeniu na jedną osobę. Oznacza to, że efektywność grup, jeśli rozumiana jako poprawność, jest wyższa, jeśli jednak jako czas, jest gorsza.

Grupa (nie)twórczego myślenia

W przypadku zadań dywergencyjnych (otwartych, z wieloma rozwiązaniami), sprawy są równie skomplikowane. „Burza mózgów”, jedna z najpopularniejszych technik myślenia grupowego okazuje się wcale nie tak efektywna w pobudzaniu oryginalnych pomysłów i idei jak mogłoby się wydawać. Jak pokazały badania Taylora (1958), uśrednione grupy jednostek są lepsze w tworzeniu pomysłów niż rzeczywiste grupy „burzy mózgów”. Jest to bardzo ważny argument za szerszym zastosowaniem techniki grup nominalnych (generowania pomysłów indywidualnie, następnie omawiania ich wspólnie), zwłaszcza w młodych stażem zespołach.

Grupa przed wyzwaniem

Sprawa nie wygląda też za dobrze w przypadku podejmowania decyzji. W tym przypadku mamy do czynienia z dwoma najważniejszymi efektami obniżającymi skuteczność grupową: efektem myślenia grupowego (Janis, 1982) oraz polaryzacji grupowej (Stoner, 1968). W pierwszym przypadku, kiedy grupa jest wystarczająco spójna, odizolowana od zewnątrz, ma wystarczająco silnego lidera, nie poszukuje informacji z zewnątrz i ma ograniczony czas, może dojść do iluzji nieomylności i jednomyślności, stygmatyzacji innych grup oraz wywierania nacisku na odstępców. W badaniach przeprowadzonych po pierwszych doniesieniach Janisa wskazywano, że spójność grup może mieć efekt odwrotny do tego zaproponowanego przez autora, szczególne znaczenie zostało za to przypisane do pozycji lidera. W przypadku polaryzacji grupowej, jak wynika z badań Stonera (1968), jest to jeden z najlepiej udowodnionych efektów w psychologii małych grup – grupa ma tendencję do podejmowania bardziej radykalnych decyzji niż jednostki, w kierunku wyjściowego preferowanego w średniej wyborów indywidualnych. Efekt znika, jeśli grupa ma historię, w rzeczywistych sytuacjach długich interakcji.

Nigdy nie jest aż tak źle

Czy rzeczywiście jest tak źle, jeśli chodzi o efektywność pracy w małych grupach zadaniowych? Na szczęście nie. Wspomniane badania Shaw (1932) oraz badania Koehlera (1926) wskazujące, że jakość wykonania w zadaniach może się poprawić w grupie zwłaszcza w przypadku osób, których początkowy poziom wykonania jest 20-30% niższy od najlepszych, wskazują, że grupy mogą być pożyteczne, zwłaszcza, jeśli liczy się jakość zadania. Tak dzieje się też w rzeczywistości. Praktyczne zastosowanie tego rodzaju technik można spotkać w metodologii inżynierii programowania XP (eXtreme programming). Jednym z podstawowych założeń tego podejścia jest wspólne tworzenie kodu przez dwóch programistów – jeden z nich pisze, drugi patrzy, czy piszący nie popełnia błędów w składni, wyrażeniach, sugerując poprawki i optymalizację. O ile koszt takiego podejścia rachowany klasycznie jako osobo-godzina jest dość wysoki, o tyle efekt związany z jakością tak powstającego oprogramowania jest trudny do przecenienia. Również podejmowanie trudnych decyzji może przynieść efekty, jeśli tylko wprowadzimy odpowiednie procedury przed myśleniem grupowym lub polaryzacją. Zastosowanie techniki grup nominalnych, wyznaczenia „adwokata diabła”, oraz zdecydowanie na to, co tak naprawdę rozumiemy jako efektywność, może pozwolić na efektywne wykorzystanie prac grup zadaniowych.

Opracowano na podstawie: Brown, R. (2006). Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Bibliografia

Allport, F.H. (1924). Social Psychology. New York: Houghton Mifflin.
Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs, 70.
Janis, J. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
Latane, B., & Wolf, S. (1981). The social impact of majorities and minorities. Psychological Review, 88, 438-453
Laughlin, P. R. (1980). Social combination processes of cooperative problem-solving groups on verbal intellective tasks. In M. Fishbein (Ed.), Progress in social psychology. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Moscovici, S. (1976). Social Influence and Social Change. Lonodn: Academic.
Shaw, M. E. (1932). Comparison of individuals and small groups in the rational solution of complex problems. American Journal of Psychology, 44, 491-504.
Stoner, J.A.F. (1968). Risky and cautious shifts in group decisions: the influence of widely held values. Journal of Experimental Social Psychology 4: 442-459
Taylor, D.W., Berry, P.C., Block, C.H. (1958). Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 3, 23-47.
Triplett N. (1898). The Dynamogenic Factors in Pacemaking and Competition. American Journal of Psychology 9 507-533.
Zajonc, R. B. (1965). Social facilitation. Science, 149, 269-274.